みちのく銀行（8350） – 「金融機能の強化のための特別措置に関する法律」第９条第１項に基づく経営強化計画の変更の承認および公表について

2022 年３月 23 日 株 式 会 社 み ち の く 銀 行 会 社 名 取 締 役 頭 取 藤 澤 貴 之 代 表 者 名 (8350 東証第一部) コ ー ド 番 号「金融機能の強化のための特別措置に関する法律」第９条第１項に基づく 経営強化計画の変更の承認および公表について 当行は、本日「経営統合に係る認可等の取得について」でお知らせしたとおり、「金融機能の強化のための特別措置に関する法律」第９条第１項に基づく、経営強化計画の変更の申請を行っておりましたが、本日、金融庁において当該計画の変更が承認されましたのでお知らせいたします。 2021 年 4 月 1 日から 2024 年 3 月 31 日の 3 年間（変更なし） １．計画期間 ２．計画内容 別添資料の通り （１）（変更後）経営強化計画（ダイジェスト版） （２）（変更後）経営強化計画 【本件に関するお問い合わせ】 株式会社みちのく銀行 経営企画部 TEL 017-774-1116 以上 各 位 記 1 経営強化計画（ダイジェスト版） （金融機能の強化のための特別措置に関する法律第9条第1項） 2022年2月 目次 Ⅰ．（第五次）経営強化計画の2021年9月末における進捗状況 Ⅱ．金融組織の再編成の内容 Ⅲ．（第五次）経営強化計画の変更 Ⅳ．経営の改善のための方策の変更 Ⅴ．責任ある経営体制の確立 Ⅵ．経営の改善の目標の変更 Ⅶ．中小規模の事業者等に対する信用供与の円滑化の変更 Ⅷ．剰余金の処分の方針の変更 2 3 6 8 11 12 13 16 1 Ⅰ． （第五次）経営強化計画の2021年9月末における進捗状況 1．2021年9月末における主要指標の振返り ・ハイライト コア業務純益は、役務取引等利益が計画を上回ったこと、および 生産性向上により経費が計画を下回ったことにより計画達成。 資金利益は、事業性貸出（中小）残高の始期比減少や有価証券利息配当金の減少により計画未達となった。 役務取引等利益は、法人を起点とした営業の強化により、預かり資産販売額が好調に推移し、計画を上回った。 オンラインを活用した出張や研修の実施に加え、経費支出の適正化により、経費は計画を下回った。 預かり資産を中心に役務取引等利益が堅調に推移し、業務粗利益が増加した結果、業務粗利益経費率は計画を達成した。 コロナ融資資金の預金滞留等により、資金需要が伸び悩み、中小規模事業者向け貸出残高は計画、始期ともに下回った。 事業性融資担当者の増員を行った地区においては、一部で残高の増加が図られており、下期以降は更なる増加を目指す。 新型コロナウイルスの影響により創業支援先等が減少した一方、オンライン等を活用したビジネスマッチング支援などの支援件数が増加したことで、全体の支援先数は概ね計画水準。 引続き戦略ミーティング等に基づく提案を強化し、より一層の本業支援に取組む。 2 【コア業務純益】始期21/3期（単位：億円）実績計画実績計画比コア業務純益712526+1資金利益250114112▲2うち貸出金利息1849190▲1うち有価証券利息配当金652320▲3役務取引等利益20910+1経費2009896▲2コア業務純益（投信解約差益除）291321+8【業務粗利益経費率】始期21/3期（単位：億円）実績計画実績計画比経費（機械化関連費用を除く）1618178▲3業務粗利益227113116+3うち国債等債券関係損益▲ 43▲ 11▲ 6+5業務粗利益経費率70.99%72.26%67.76%▲4.50p【中小規模事業者向け貸出残高・比率】始期21/3期（単位：億円）実績計画実績計画比中小規模事業者向け貸出残高5,3155,3625,215▲147同貸出比率22.54%22.54%21.64%▲0.90p総資産23,57523,78424,094+310　うち預金残高（譲渡性除）21,10021,14421,343+199【経営改善支援等取組割合】始期21/3期（単位：先）実績計画実績計画比経営改善支援等取組先割合11.95%12.25%12.28%+0.03p9851,0141,009▲5取引先企業総数8,2428,2758,216▲59※21/3期について一部定義を見直ししており、終期実績とは相違しております。21/9期21/9期21/9期支援先数21/9期Ⅱ．金融組織の再編成の内容 1．経営統合の背景・基本理念・目的 経営統合の背景 経営統合の基本理念 低金利環境の継続による 預貸金利鞘の縮小・ 有価証券運用収益の減少 両行グループの強みを最大限に活かし、 金融の枠組みに捉われず地域・お客さまの成長・発展に貢献できる、 新しいグループを創る 少子高齢化・労働人口減少等の 経営環境の変化 経営統合の目的 COVID-19による 社会構造変革への対応 金融システムの安定と金融サービスの提供の維持・向上により 地域産業の更なる発展と地域住民の生活の向上に貢献し 持続的な成長を果たしていく 両行グループのノウハウや情報・ネットワークの融合を通じた金融仲介機能・金融サービスの強化 デジタル技術の進展等による お客さまニーズの多様化 地域の優位性等を活かした事業領域の拡大 経営の合理化・効率化を通じた健全な経営基盤の構築 3 Ⅱ．金融組織の再編成の内容 ２．経営統合の概要 当行は、関係当局からの認可を得られることを前提に、2022年4月1日に株式会社青森銀行と共同持株会社（株式移転完全親会社）として 株式会社プロクレアホールディングスを設立し、2024年度の両行合併を予定しております。 株式の割当比率について、当行の普通株式１株に対して、共同持株会社の普通株式0.46株を割当交付いたします。 また、Ａ種優先株式１株に対して、共同持株会社の第一種優先株式0.46株を割当交付し、１株あたり払込額は5,000円÷0.46といたします。 持株会社の概要 グループ組織図 商号 株式会社プロクレアホールディングス (英文名：Procrea Holdings, Inc.) 本店所在地 青森県青森市勝田一丁目3番1号 主な本社機能 青森県青森市橋本一丁目9番30号 指名・報酬等委員会 株主総会 取締役会 監査等委員会 XXXグループ 経営会議 監査等委員会室 機関 監査等委員会設置会社 代表取締役 代表取締役社長：成田 晋 (青森銀行頭取） 代表取締役副社長：藤澤 貴之 (みちのく銀行頭取) 資本金 200億円 設立予定 時期 上場証券 取引所 2022年4月1日 東京証券取引所市場第一部 (2022年4月4日からは東京証券取引所プライム市場への変更を予定) 持株会社 傘下銀行 各種委員会 経営 企画部 リスク 統括部 地域 共創部 人事 企画部 統合 推進部 監査部 システム 事務 統括部 4 Ⅱ．金融組織の再編成の内容 ３．社名および経営理念 社名 株式会社 プロクレアホールディングス （英文）Procrea Holdings, Inc. 「 挑 戦 と 創 造 」 「プロクレア」は、ラテン語の「挑戦(Provocatio/プローウォカティオ)」と「創造(Creare/クレアーレ)」を合わせた造語です。地域の可能性に挑戦し、未来を創るという使命と、プロフェッショナルとしてお客さまとともに前進するという姿勢を込めています。 経営理念 「地域の未来を創る」 「お客さまと歩み続ける」 「一人ひとりの想いを実現する」 ＜理念に込めた想い＞ を実現します。 • 私たちは、健全性を堅持するとともに、地域の課題や可能性に積極的に挑戦することで、明るく豊かな未来を創ります。 • 私たちは、専門性を高めるとともに、期待を超えるサービスを追求することで、お客さまの信頼に応え、成長と発展に向けてともに歩み続けます。 • 私たちは、自主性を尊重するとともに、多様な個性を力に変えることで、自信と誇りに満ちたやりがいのある組織を築き、一人ひとりの溢れる想い5 Ⅲ． （第五次）経営強化計画の変更 （プロクレアホールディングスの経営戦略） 1.基盤的サービスに係る事業の改善及び基盤的サービスの提供の維持に係る方策 ＜シナジーの創出に向けた方策＞ 両行の強みであるノウハウやネットワーク・情報を融合 経営の合理化・効率化により多様な人材や投資・リスクテイク余力を創出 ＜経営の改善＞ 金融仲介機能・金融サービスの強化及び事業領域の拡大へ取組み 健全な経営基盤を構築 ＜経営統合の目的＞ 将来にわたる金融サービスの提供の維持 地域経済の活性化・地域住民の生活の向上 6 2.本計画期間における取組み 本計画期間を含む2024年度（予定）の両行合併までは、変更前 経営強化計画における経営の改善の目標を達成するための方策の 継続を基本としております。 変更前経営強化計画における方策に加え、 シナジーの創出に向けた取組みを実施してまいります。 Ⅲ． （第五次）経営強化計画の変更 （みちのく銀行の経営戦略） 経営統合後においても、2021年9月に公表した（第五次）経営強化計画の基本的な施策をベースとしつつ、 経営統合によるシナジーの創出に向けた取組みを行ってまいります。 目指すべき姿 地域に寄り添い、地域のために挑戦し、地域とともに成長し続ける価値創出カンパニー 基本戦略 ＰＬＡＮ１ 営業戦略（地域への価値提供） 基本戦略 ＰＬＡＮ２ 地域戦略（地域への価値創造） 地域に寄り添ったコンサルティング営業の展開 地域企業への金融仲介機能の一層の発揮 総合的な営業活動の実践による資産運用・形成支援の強化 デジタル技術の活用による顧客サービスの充実 第6次中期経営計画におけるSDGs目標 地域の持続的な成長に向けた価値創造への挑戦 地域企業の生産性向上・組織化支援 地域のポテンシャルを引き出す事業領域への挑戦 アライアンスの活用による幅広いソリューションの提供 資産形成支援件数 （つみたて投信・DCの推進件数） …累計15,000件 金融のデジタル化推進 （通帳レス口座・アプリ・みちのくダイレクト稼働件数） …累計140,000件 事業性評価に基づく提案件数 …累計2,700件 再生可能エネルギー関連新規貸出 …累計100億円 SDGs・金融リテラシーセミナー回数 …累計120回 女性管理職比率 …2024/3期 30％ 女性の本部企画部門配置比率 …同 26％ 基本戦略 ＰＬＡＮ３ 人財戦略（自律性の高い人財の創出） 地域未来の共創あああああああああ 職員と組織の相互成長による働きがいと幸福度の向上 共感を生む組織風土の実現による自律型人財の創出 職員の多様なライフスタイルの尊重 プロフェッショナル人財の育成・活躍 基盤戦略（持続的な成長に向けた取組み） 生産性向上と経営資源の最適配賦による持続的成長の実現 公的資金返済を見据えた財務基盤の強化 戦略的な投資と経費適正化による筋肉質な銀行への変革 グループ総合力の発揮 コンプライアンスの高度化 コンプライアンス・マインドの浸透・定着・実践 重大なリスクの未然防止に焦点を当てたリスクベース・アプローチの高度化 企業理念 行動指針 リスク管理態勢の強化 リスク情報資産の活用 統合的リスク管理方針に基づく管理態勢の強化 7 Ⅳ． 経営の改善のための方策の変更 ・法人営業の推進（各機能の連携による営業推進） 法人から従業員まであらゆるニーズに対応するため、法人を起点とした総合的な営業を展開し、提案の質の向上と提案数の増加を図ります。 地区本部 地区本部 青森・弘前・八戸 北海道（函館） 経営改善 支援活動 法人営業 担当部長 専門性の高い資産運用 ライフプランニング コンサルタント 事業承継 M&A支援 事業承継 コンサルタント 営業店 総合営業による提案 法人営業・個人営業の連携 ＝ 〈法人営業課〉 事業性融資 顧客セグメントに応じた 最適な提案 連携 〈個人営業課〉 従業員の資産形成支援 （積立投資・ローン） 個人ローン 資産運用 法人オーナーの相続等支援 お客さまのニーズ 法人 資金繰りの改善 事業計画の策定 事業承継 人材採用 税制対策 オーナー 資産・株式承継 相続対策 従業員 住宅・自動車取得 資産形成（積立投資） 家計収支見直し 法人のお客さま 法人を起点とした提案の強化 法人顧客の多様なニーズ（融資・ソリューション・オーナー取引・従業員取引）に対応するため、法人営業、個人営業の担当者に加え、 地区本部との連携を強化し、最適な提案に取り組みます。 地区本部の機能拡充 相続等専門的な資産運用の提案を行うライフプランニングコンサルタント（LPC）および、事業承継ニーズに対応するための専門職員を 地区本部に順次配置し、スピーディ且つきめ細かな支援に取り組み ます。 各種ソリューション提案 事業承継・M&Aや人材紹介のほか、業務提携先を積極的に活用 することで、お客さまの経営課題やライフステージに応じた、ソリューションの提案に取り組みます。 ・本業支援、経営改善支援ニーズに対する提案活動の強化 ・法人ソリューション分野への取組み 金融取引方針 ミーティング 個社別取引方針の検討内容 ＜項目＞・資金繰り支援策 （短期継続融資・折返資金） ・保証制度の活用等 地域課題の解決に対応するため、 重点取組み分野への担当者の増員や地区本部の機能を強化 後継者不在企業の増加 事業承継コンサルタントの 地区本部への配置 個社別取引方針に基づく提案活動 （1.0回/月以上のコンタクトによる提案 2020年度0.83回/月） 街なか再開発 洋上風力促進区域指定 シンジケートローン担当部署への 外部トレーニー経験者の配置 質と量の両面から提案を強化し、お客さまの成長支援・経営改善に取り組み 人材採用難 業務範囲の拡大によるニーズ対応 補助金等の活用による支援強化 お客さまへの提案を成果（収益）に結び付けていく 地域の課題に応じたニーズへの対応強化 上記の施策に加え、両行協議の上、シナジーの創出に向けた方策を展開してまいります。 8 Ⅳ． 経営の改善のための方策の変更 ・個人営業の推進（各機能の連携による営業推進） 地区本部のLPCや休日営業拠点との連携、非対面チャネルの活用等により、お客さまのニーズに応じた最適な提案を強化します。 地区本部 専門性の高い 資産運用 ライフプランニング コンサルタント 営業店 連携 資産運用 個人ローン 金融リテラシー強化による 資産形成支援 休日営業拠点 コンサルティング拠点 個人ローン専門拠点 エブリデイプラザ 青森・弘前・八戸 連携 ローンスクエア 青森・弘前・八戸 函館・札幌 非対面チャネル WEB受付ローン 電話受付ローン 自動車・フリー カードローン おまとめローン ネットバンキング 投資信託 提携証券会社 お客さまのニーズ 資産運用層 資産を増やす （提携証券会社の紹介） 資産を残す （相続・承継への対応） 資産形成層 資産を創る （住宅・自動車取得） （積立投資） （家計収支見直し） 個人のお客さま ニーズ喚起・商品情報発信 スマホアプリ「みちぎんアプリ」 公式ＳＮＳ 法人・個人部門の連携による取組み 法人営業課と個人営業課との連携強化により、トスアップを重視した営業活動への転換を図り、法人オーナーや従業員への資産運用・ 形成支援への提案数の増加に取り組みます。 ライフプランニングコンサルタントの拡充 一定の規模以上の資産運用層に対しては、地区本部に増員するLPCへのトスアップや、証券会社との連携を中心に活動を展開し、 お客さまのニーズに応じた最適な提案に取り組みます。 休日営業拠点の連携 ローンスクエアとエブリデイプラザの連携営業の拡大や 取引先法人の従業員への提案強化、インターネット投資信託の利用推進等により、現役層のニーズに対する提案の強化に取り組みます。 ・資産運用・資産形成支援（預かり資産分野） ・資産形成・家計見直し支援（個人ローン分野） 住宅ローン残高 資産を ふやす層 資産を のこす層 資産を つくる層 ・提携証券会社の紹介による、株式や債券を含めた多様な商品の紹介 ライフプランニングコンサルタント（ＬＰＣ）・ 営業店の連携による専門性の高い提案 2021年4月 2024年4月計画 12人 LPC 職員数 ・相続を見据えた保険商品等の活用提案 16人 平日に来店が難しい顧客層への取組み ・法人営業課との連携（従業員ニーズ） ・エブリデイプラザの積極活用 ・ＷＥＢを活用した各種サービス提供 （ニーズ喚起や商品情報の発信） 預かり資産残高 変更後3,077億円 2,722億円 2021/3期 実績 2024/3期 計画 変更前計画：3,060億円 住宅ローン ローンスクエアによる専門性の高い提案の実施 専門スタッフによる対応や、住宅業者との連携強化により 資産形成ニーズに対する支援強化に取り組みます。 2021年4月 2024年4月計画 41人 45人 ローンスクエア 職員数 消費者ローン 平日に来店が難しい顧客層への取組み ローンスクエアの積極活用、法人営業を通じた従業員への 提案、非対面商品の提案強化に取り組みます。 家計見直しへの取組み 電話受付専用おまとめローンの推進等により、現役層の家計 収支改善に向けた提案に取り組みます。 上記の施策に加え、両行協議の上、シナジーの創出に向けた方策を展開してまいります。 変更後5,776億円 5,465億円 2021/3期 実績 2024/3期 計画 変更前計画：5,540億円 消費者ローン残高 673億円 変更後 765億円 2021/3期 実績 2024/3期 計画 変更前計画：710億円 9 Ⅳ． 経営の改善のための方策の変更 生産性向上と経営資源の最適配賦による持続的成長の実現（主な変更点） 事務効率化・業務革新による人員シフトの変更 ・店舗網の見直しによる顧客接点の最適化 シナジーの創出に向けた方策の実施に伴い人員計画を一部見直ししております。 青森銀行との合併を見据え、従来型拠点の見直し計画を修正しております。 2021年3月末実績 総人員数1,920人 2024年3月末計画 総人員数1,730人 効率化・業務革新による人員捻出 重点分野への再配置 190名減 （自然減） 約210名 約50名 ・主な内訳 ・主な内訳 窓口業務効率化 約50名 本部業務効率化 約30名 法人向けコンサルティング （新規業務含む） ＋約10名 個人向けコンサルティング （休日拠点等） ＋約20名 個人営業業務効率化 約130名 事業性融資 ＋約20名 ７５拠点 2021年3月末 70拠点 程度 2024年3月末 ※変更前計画：60拠点程度 物件費の見直しを中心とした経費支出の適正化 青森銀行との合併を見据え、システム投資も含めた物件費全般の統制を強化し、更なる経費削減に取り組みます。 統合費用等の発生により、経費は変更前計画に比し増加する想定ですが、OHRは始期比で改善を見込んでおります。 （単位：億円） 経費 うち物件費 コア業務粗利益 経費率※ 2022/3期 計画 2023/3期 計画 2024/3期 計画 195 79 – – – 80.42% 190 196 77 81 77.57% 78.05％ 187 194 76 81 72.26% 73.16％ 変更前 変更後 変更前 変更後 変更前 変更後 OHR（対コア業務粗利益ベース）の計画 80.42% 78.05% 73.16% ※. 経費÷コア業務粗利益（機械化関連費用含む）で算出。 法令上の業務粗利益経費率とは異なります。 2022/3期 2023/3期 2024/3期 上記の施策に加え、両行協議の上、シナジーの創出に向けた方策を展開してまいります。 ※機械化関連費用を含む ※コア業務粗利益 ベース 10 Ⅴ． 責任ある経営体制の確立の変更 ・プロクレアホールディングス（HD）による経営管理体制 ・地区本部制による体制強化 HDのグループ経営管理規程に基づき、当行の業務執行に関して、 必要に応じてHDの経営会議及び取締役会に事前協議・報告を行います。 2020年度より地区本部を設置し、地区毎の課題に対する対応や 与信管理の強化に取り組んでおります。 プロクレアホールディングス ＜設置地区＞青森地区・弘前地区・八戸地区・北海道地区（函館） 経営 企画部 リスク 統括部 地域 共創部 人事 企画部 システム 事務 統括部 統合 推進部 監査部 地区本部長 副地区本部長 〔主なHDが決定する事項〕 ・グループ全体の経営計画 ・自己資本・リスク管理方針 ・組織・分掌等 〔主な協議事項〕 ・共通与信先等の方針の策定 ・商品サービスの導入 ・規程の制定・改廃 〔主な報告事項〕 ・リスク管理の状況 ・営業に関する状況 ・監査の実施状況 地区本部の組織 機能 資産運用専門職員 （LPC） 個人営業支援 （ライフプランニング） 法人営業担当部長 経営改善支援 法人営業統括 事業承継専門職員 （BSC） 事業承継 M&A支援 与信管理 経営改善支援 人材育成 ・リスク管理態勢の強化 統合的リスク管理の強化を目的にリスクマネジメント部を設置し、業績推進とリスク管理の両立に取り組んでおります。 信用リスク管理強化 市場リスク管理強化 ①事業性融資における推進と リスク管理のバランス向上 ②信用リスクの抑制・管理強化 に向けた取組み ミドル部門 営業推進部門 ・大口与信管理の強化 ①管理方針の策定・モニタリングの実施 バリュー・アット・リスク（VaR）および評価損益の増減、 実現損益などの指標を用いて管理 ②有価証券投資に関する リスク・コミニケーションの強化 ・収益・ALM委員会での協議 審査部 営業本部 地域創生部 2020年度より協働で 「事業性融資に係る基本方針」を策定 ・PDCAサイクル ・管理スタンス ・審査・採算性の検証 ・与信集中管理 等 ・経営層・地区本部・審査部間の情報共有 ・審査部への大口先担当者の増員 →営業店臨店指導の実施 ・みちのく債権回収による事業再生 ・グループにおける債権回収業務の一元化 ・人材交流による職員の与信管理能力の向上 （年度）・市場リスク管理方針 ・市場リスク管理プログラム （半期）・リスクリミット ・損失限度額 →上記に関するアラームポイントを設定 日次ベースでモニタリングを実施 （報告）月次 経営会議 四半期 取締役会 （月次ベース） ・資産負債構造の最適化に関する協議 ・健全性維持と収益性向上に向けた議論 ・役員市場ミーティングでの協議 （週次ベース） ・損益状況・市場環境の共有 11 Ⅵ．経営の改善の目標の変更 ・コア業務純益は、シナジー効果等による役務取引等利益や個人ローン利息の増加を見込む一方、 システム統合費用等の発生による物件費の増加などにより、2024年3月期において、変更前計画比▲1億円の71億円を計画しております。 投信解約差益を控除したコア業務純益は、上記のシナジー効果等により、変更前計画比+3億円の37億円を計画しております。 ・業務粗利益経費率は、システム統合費用の発生等により、2024年3月期において、変更前計画比+3.05pの68.37％を計画しております。 コア業務純益 コア業務純益 （投信解約差益除き） 2021/3 始期 2022/3 計画 2023/3 計画 2024/3 計画 変更前 変更後 変更前 変更後 71 29 – – 47 23 – – 55 55 31 31 （単位：億円） 始期からの改善幅 72 71 34 37 +1 +0 +5 +8 ※コア業務純益=業務純益+一般貸倒引当金繰入額-国債等債券損益〔金融派生商品損益(債券関係)を含む〕 業務粗利益経費率（OHR） 経費 （機械化関連費用を除く） 業務粗利益 業務粗利益経費率 2021/3 始期 2022/3 計画 2023/3 計画 2024/3 計画 （単位：億円） 始期からの改善幅 – – 161 161 ▲6 変更前 ▲2 変更後 +10 変更前 ＋6 変更後 変更前 70.99％ 73.01% 70.37% 65.32% ▲5.67p 70.47% 68.37% ▲2.62p 変更後 157 161 223 229 155 159 237 233 221 227 – – – – ※1:業務粗利益経費率=(経費-機械化関連費用)/業務粗利益 ※2:機械化関連費用には、事務機器等の減価償却費、機械賃借料、及びアウトソーシング費用(システム共同化等運営費用) 等を計上。 単位：億円 71 （37） 71 （29） 47 （23） 55 （31） 2021/3期 2022/3期 2023/3期 2024/3期 コア業務純益 投信解約差益除きコア業務純益 70.99% 73.01% 70.47% 68.37% 単位：億円 161 161 161 159 2021/3期 2022/3期 2023/3期 2024/3期 経費（機械化関連費用を除く） 業務粗利益経費率 12 Ⅶ．中小規模の事業者等に対する信用供与の円滑化の変更 ・中小規模事業者等向け貸出残高は、コロナ融資制度の一巡やコロナ禍による先行き不透明感、ならびに足元の状況を勘案し、 2024年3月期において、変更前計画比▲63億円の5,386億円、総資産に対する比率は、変更前計画比▲0.12pの22.71%を計画しております。 ・経営改善支援等取組先割合は、計画の変更はなく、2024年3月期に始期比+1.99pの13.94％を計画しております。 引続き中小規模の事業者等に対する本業支援を強化し、信用供与の円滑化に取り組んでまいります。 中小規模事業者等向け貸出残高及び貸出比率 （単位：億円） 中小規模事業者等向け貸出 総資産 総資産に対する比率 始期からの改善幅 2022/3 計画 5,376 – 2023/3 計画 5,398 5,321 2021/3 始期 5,315 – 2024/3 計画 5,449 5,386 23,575 23,744 23,569 23,863 23,443 23,711 +134 変更前 +71 変更後 +288 変更前 変更後 +136 変更前 22.54% 22.64% 22.90% 22.83% +0.29p 22.69% 22.71% +0.17p 変更後 – – – – 単位：億円 22.54% 22.64% 22.69% 22.71% 5,315 5,376 5,321 5,386 2021/3期 2022/3期 2023/3期 2024/3期 中小規模事業者向け貸出 総資産に対する比率 経営改善支援等取組先割合（変更無し） （単位：先） 2021/3 始期 2022/3 計画 2023/3 計画 2024/3 計画 始期からの改善幅 283 529 116 130 267 494 116 120 265 450 111 118 306 564 116 140 +41 +114 +5 +22 ①創業・新事業開拓支援 ②経営相談 ③事業再生支援 ④事業承継支援 ⑤担保・保証に過度に依存しない 融資促進 合計(経営改善支援等取組先数) 取引先の企業の総数 経営改善支援等取組先割合 ※ 前計画から項目の定義やカウント方法を変更しており、2021/3（始期）における経営改善支援等取組先数は、 変更後の定義でカウントした実績を記載しております。 （前計画からの主な変更点） ①創業・新事業開拓支援： 創業2年目以降の計画再策定や再策定に伴う金融支援を追加 ②経営相談 ： ビジネスマッチングのカウント定義の見直し、及び経営改善支援対象先数を追加 +191 1,107 +192 8,371 11.95% 12.58% 13.22% 13.94% +1.99p 1,176 8,434 985 8,242 1,045 8,308 +9 50 41 48 49 単位：先 1,176 13.94% 985 1,045 1,107 13.22% 12.58% 11.95% 2021/3期 2022/3期 2023/3期 2024/3期 担保・保証に過度に依存しない融資促進 事業承継支援 事業再生支援 経営相談 創業・新事業開拓支援 経営改善支援等取組先割合 13 Ⅶ．中小規模の事業者等に対する信用供与の円滑化の変更 ・顧客ニーズに応じた最適な提案の実施 事業規模やライフステージなどに応じた提案内容の検討と、コンタクト頻度の向上による提案活動の徹底により、信用供与の強化を図ります。 顧客ニーズに沿った提案の検討（法人営業戦略ミーティング） 法人営業人員・コンタクトの強化 戦略 ミーティング 「本業支援」「顧客理解」 「パートナーシップの確立」が目的のミーティング 対象層：中堅事業者を中心とした層 金融取引 方針編 経営改善 支援編 金融支援（短期継続融資、折返し、条件変更）に 特化したミーティング 対象層：中小ミドル層を中心とした幅広い層 計画策定支援、金融支援、外部専門家紹介等を 目的としたミーティング 対象層：事業再生等に取り組む層（経営改善支援先） 法人営業課職員の増員 2020年4月 2021年4月 2024年4月 337人 354人 計画 370人 中小ミドル先のコンタクト頻度 2020年度 2021年度以降 0.83回／月 1回／月 中小企業向け貸出残高（東京支店除き） 5,062億円 変更後5,419億円 2021/3期 実績 2024/3期 計画 変更前計画：5,510億円 法人ソリューション分野収益 変更後 830百万円 390百万円 2021/3期 実績 2024/3期 計画 変更前計画：700百万円 ・ビジネスマッチング等ビジネス支援への取組み ・地域企業の人材採用支援への取組み アフターコロナを見据えたオンライン面談・商談の実施や、提携先との連携による 広域ビジネスマッチングや海外への販路開拓支援に取り組みます。 求人票作成の対象エリアの拡大や、先導的人材マッチング事業の活用により、 経営幹部やハイレベル人材の採用ニーズに対応してまいります。 行内ビジネスマッチング ・帯同訪問による面談増加 域外（国内）マッチング ・広域連携行とのマッチング ・商談会の企画・開催 海外販路拡大支援 ・オンライン商談の実施 ・提携先（RCG）のサービスを活用した越境ECの紹介 ・ウィズコロナに対応したビジネスマッチング・販路開拓支援 オンライン商談支援やクラウドファンディングの活用など、 コロナ禍に対応した販路開拓支援に取り組みます。 求人票 作成支援 強化 エリアや年収の制限 を廃止し、全営業 エリアの取引先向け に求人票作成支援 を実施 × サービス ラインナップ 拡充 一定期間のみ ハイレベル人材を 活用したい企業 向けに、副業 サービスを追加 先導的人材マッチング事業のイメージ 地域人材支援事業 みちのく銀行 連携 提携事業者 （3社） 地域企業（人材受入企業） 特に注力するニーズ ・経営幹部人材 ・専門知識やノウハウを有するハイレベル人材 上記の施策に加え、両行協議の上、シナジーの創出に向けた方策を展開してまいります。 14 Ⅶ．中小規模の事業者等に対する信用供与の円滑化の変更 ・創業支援活動（フォローアップ活動） 本部の創業支援の専門スタッフを中心としたハンズオン型の支援に加え、「創業前の事業計画策定支援」から「創業後の成長支援」までの、創業前後の一貫した フォローアップ活動により、創業支援を通じた地域活性化に取り組んでまいります。 創業支援活動におけるPDCAサイクル 従来の創業支援活動 創業計画策定 【PLAN】 創業 （事業継続） 【DO】 計画対実績 検証 【CHECK】 創業フォローアップ活動 成長支援 資金繰り支援 【ACTION】 計画再策定 【PLAN】 ・従来の創業支援活動 創業前の活動が中心 ・創業計画の策定 ・創業融資の実行 ・2021年度以降の創業支援活動 創業融資＋融資後のフォローアップ活動（セット） ・創業計画と創業後の進捗状況の検証 ・改善策を一緒に検討し、追加融資や計画の再策定 ・事業承継・Ｍ＆Ａ～地域経済を担う中小企業向けサービスの拡充 事業承継やM&Aについて、地域金融機関による親身なアドバイスを受けたいというお客さま向けの、各種支援サービスを構築しております。 幅広いお客さまに高度な専門サービスを提供することにより、地域経済及び雇用の維持発展に貢献してまいります。 M&Aサポート 事業承継 事業承継サポート 提携事業者の紹介 （外部コンサル） みちのく承継サポートサービス （2021年5月開始） 経営者への伴走型支援 ＋ 提携事業者の紹介 （税理士法人・外部コンサル） 上位大口層 【上位大口層】 年商10億円～ 年商５～10億円 中規模・小規模層 ～年商5億円 提携事業者の紹介 （提携会社） みちのくM&Aサービス （2020年度開始） 青函・北東北を中心とした域内マッチング ＋ 提携事業者の紹介 （提携会社Webサービス） 自治体と連携した支援 個人事業主 個人事業主層 自治体と連携した支援 2021年5月より「みちのく承継サポートサービス」を開始しました。 地区本部配置の専門スタッフが、経営者の良き相談者として、承継プランの策定を行ってまいります。 M&A 2020年度より「みちのくＭ＆Ａサービス」を開始しました。 商圏内（青函・北東北）のマッチング支援により、地域の強みを活かした 事業価値の創出・発展をサポートしてまいります。 〈支援体制の強化〉 地区本部（八戸・函館）への事業承継コンサルタントの配置 上記の施策に加え、両行協議の上、シナジーの創出に向けた方策を展開してまいります。 15 当行は、持株会社であるプロクレアＨＤの100％子会社となる予定であり、当行の配当金は全てプロクレアＨＤへ支払いする予定であります。 引き続き、公的資金を有効活用し、地元企業への積極的な信用リスクテイクに努めるとともに、収益力の強化および業務の効率化による 2009/3期 2010/3期 2011/3期 2012/3期 2013/3期 2014/3期 2015/3期 2016/3期 2017/3期 2018/3期 2019/3期 2020/3期 2021/3期 当初始期 (1年目) (2年目) (3年目) (4年目) (5年目) (6年目) (7年目) (8年目) (9年目) (10年目) (11年目) (12年目) 利益剰余金 25 当期純利益 ▲ 268 41 20 54 18 62 14 87 31 102 131 164 192 209 206 155 168 32 37 45 35 26 6 ▲44 19 (単位:億円) Ⅷ．剰余金の処分の方針の変更 利益剰余金の積み上げを図ってまいります。 みちのく銀行の利益剰余金の推移・計画 〔実績〕 〔計画〕 利益剰余金 当期純利益 2022/3期 2023/3期 2024/3期 (13年目) (14年目) (15年目) 変更前 変更後 変更前 変更後 175 13 – – 188 189 18 8 212 206 30 23 16 経営強化計画 （金融機能の強化のための特別措置に関する法律第 9 条第１項） 2022 年 2 月 はじめに ………………………………………………………………………………………………………………………. 1 I． 経営強化計画の実施期間…………………………………………………………………………………………… 2 II． 金融組織再編の内容 ……………………………………………………………………………………………….. 2 Ⅲ．経営強化計画の履行状況（2021 年９月期） …………………………………………………………………. 4 1． 決算の概要 ………………………………………………………………………………………………………………… 4 2． 経営の改善に係る数値目標の実績 ………………………………………………………………………………… 8 3． 中小規模の事業者に対する信用供与の円滑化その他の主として業務を行っている地域における地域の活性化に資する方策の進捗状況 …………………………………………………………………………. 9 IV． 経営強化計画の終期において達成されるべき経営の改善の指標…………………………………… 11 1． 収益性を示す指標（コア業務純益） …………………………………………………………………………… 11 2． 業務の効率性を示す指標（業務粗利益経費率） …………………………………………………………… 11 V． 経営の改善の目標を達成するための方策 …………………………………………………………………… 13 1． 経営統合による事業の改善にかかる方策 …………………………………………………………………….. 13 2． 経営の改善の目標を達成するための方策 …………………………………………………………………….. 16 VI． 従前の経営体制の見直しその他の責任ある経営体制の確立に関する事項 ………………………. 21 1． 業務執行に対する監査又は監督の体制の強化の方策 ……………………………………………………. 21 2． リスク管理の体制の強化のための方策 ……………………………………………………………………….. 23 3． 法令等遵守の体制の強化のための方策 ……………………………………………………………………….. 24 4． 経営に対する評価の客観性の確保のための方策 …………………………………………………………… 25 5． 情報開示の充実のための方策 …………………………………………………………………………………….. 25 VII． 中小規模の事業者に対する信用供与の円滑化その他の主として業務を行っている地域における経済の活性化に資する方策 …………………………………………………………………………………….. 26 1． 中小規模の事業者に対する信用供与の円滑化その他の主として業務を行っている地域における地域の活性化に資するための方針（変更点含む） ……………………………………………………….. 26 2． 中小規模の事業者に対する信用供与の円滑化の方策 ……………………………………………………. 28 3． その他主として業務を行っている地域における経済活性化に資する方策 ……………………….. 31 VIII． 剰余金の処分の方針 ………………………………………………………………………………………….. 38 IX． 財務内容の健全性及び業務の健全かつ適切な運営の確保のための方策 …………………………. 38 1. 経営管理に係る体制（内部監査等） …………………………………………………………………………….. 40 2. 各種リスクの管理状況並びに今後の方針等 …………………………………………………………………… 40 X． 協定銀行が現に保有する取得株式等に係る事項 ………………………………………………………….. 40 XI． 機能強化のための計画の前提条件 …………………………………………………………………………… 42 はじめに 株式会社みちのく銀行（以下、「当行」または「みちのく銀行」といいます。）と株式会社青森銀行（以下、「青森銀行」といい、当行と青森銀行を総称して、以下、「両行」といいます。）は、関係当局の許可・承認を前提として、2022 年４月に共同株式移転の方式による持株会社である株式会社プロクレアホールディングス（以下、「プロクレアＨＤ」といいます。）の設立を行い、2024 年度内を目処に、プロクレアＨＤのもとでの両行の合併を基本的な方針としております。 両行は共に青森県に本店を置く地方銀行であり、それぞれ企業理念として地域、お客さまをキーワードとして掲げ、豊かな地域社会の創造とお客さまの幸福・発展を使命に金融仲介機能の発揮に取り組み、安定的な金融システムの維持、ひいては金融サービスの維持を通じて地域社会とお客さまに貢献してまいりました。 一方、長きに亘る低金利環境により預貸金利鞘の縮小と有価証券運用収益の減少が継続する中、青森県においては人口減少・少子高齢化の進展が確実視され、地域経済への影響は増大していくことが懸念されており、両行を取り巻く経営環境は益々厳しさが増していくものと予想されます。 また、新型コロナウイルスの感染拡大の影響を受けた地域の事業者への円滑な金融支援やウィズコロナ・アフターコロナといった社会構造の変革への対応等、地域社会が持続的に発展していくために、両行が果たすべき役割はますます重要になっていくものと認識しております。加えて、デジタル技術の進展や規制緩和等を背景とした従来型の金融サービスの垣根を超えた新たな分野への挑戦を通じて、多様化するお客さまニーズへの対応やサービスの充実を図っていく必要があると認識しております。 両行は、2019 年 10 月 28 日に「包括的連携の検討開始に関するお知らせ」を発表し、ATM相互無料開放を実施するなど多様な分野での連携を模索してまいりましたが、厳しい経営環境を踏まえると、経営統合により地域に対して安定的な金融サービスを提供し続けることができる健全な経営基盤を構築し、両行それぞれの強みを活かして金融仲介機能・金融サービスを強化すること、及び地域における新たな価値を見出し、活かしていくことが、地域金融機関としての使命を果たすための最良な選択であると判断し、相互信頼及び対等の精神に則り、経営統合の合意に至ったものです。 1 I． 経営強化計画の実施期間 当行は、金融機能の強化のための特別措置に関する法律第 12 条第２項の規定に基づき承認を受けた、2021 年４月（計画の始期）より 2024 年３月（計画の終期）までとする経営強化計画（以下、「変更前経営強化計画」といいます。）を実施しておりましたが、青森銀行との経営統合を受けて当該計画に記載された事項について、変更が生じたために新たな経営強化計画（以下、「変更後経営強化計画」といいます。）を提出するものであります。 なお、変更後経営強化計画の実施期間に変更はございません。 株式会社プロクレアホールディングス（英文表示：Procrea Holdings, Inc.） II． 金融組織再編の内容 (1) 設立する銀行持株会社の概要 ① 名称 ② 本店所在地 青森県青森市勝田一丁目３番１号 ③ 主な本社機能所在地 青森県青森市橋本一丁目９番 30 号 ④ 業務の内容 ・ 銀行および銀行法により子会社とすることのできる会社の経営管理 ・ 前号に掲げる業務に付帯関連する一切の業務 ・ 前に二号に掲げる業務のほか、銀行法により銀行持株会社が営むことができる業務 ⑤ 資本金の額 A. 資本金の額 B. 資本準備金の額 C. 純資産の額（連結）※ 200 億円 50 億円 2,097 億円 D. 総資産の額（連結）※ 6 兆 2,233 億円 ※ 2021 年９月 30 日現在における両行連結純資産の額及び総資産の額をそれぞれ単純合算しております。 ⑥ 取締役（予定） 代表取締役社長 代表取締役副社長 取締役 取締役 成田 晋 （現 青森銀行 取締役頭取） 藤澤 貴之 （現 みちのく銀行 取締役頭取） 稲庭 勉 （現 みちのく銀行 取締役専務執行役員） 石川 啓太郎 （現 青森銀行 取締役専務執行役員） 2 取締役 取締役 取締役 取締役 社外取締役 社外取締役 田村 強 （現 青森銀行 常務執行役員） 森 庸 （現 青森銀行 常務執行役員） 白鳥 元生 （現 青森銀行 執行役員） 須藤 慎治 （現 みちのく銀行 専務執行役員） 三國谷 勝範 （現 株式会社オープンハウス 顧問） 樋口 一成 （現 みちのく銀行 社外取締役） 取締役（監査等委員） 中川 晃 （現 青森銀行 取締役（監査等委員）） 社外取締役（監査等委員） 岩木川 雅司 （現 ヒューレックス株式会社 顧問） 社外取締役（監査等委員） 若槻 哲太郎 （現 みちのく銀行 社外取締役（監査等委員）） 社外取締役（監査等委員） 石田 深恵 （現 青森銀行 社外取締役（監査等委員）） ⑦ 役職員数 未定 ⑧ 決算期 ３月 31 日 ⑨ 設立の目的 両行グループのノウハウや情報・ネットワークの融合を通じた金融仲介機能の強化や地域の優位性等を活かした事業領域の拡大によって地域・お客さまと共通価値を創造するとともに、経営の合理化・効率化を通じて健全な経営基盤の構築を図り、もって、金融システムの安定と金融サービスの提供の維持・向上、地域産業の更なる発展と地域住民の生活の向上に繋げることで、地域とともに持続的な成長を果たしてまいります。 ⑩ 設立の方法 両行の共同株式移転方式による完全親会社（持株会社）設立 （2024 年度を目処とする両行の合併を基本方針とする） ⑪ 設立日 2022 年４月１日（金）共同持株会社設立登記日（株式移転効力発生日） （注）今後手続を進める中で、株式移転の手続進行上の必要性その他の事由により 必要な場合には、両行で協議のうえ、日程を変更する場合があります。 3 会社名 株式移転比率 （普通株式） 株式移転比率 （Ａ種優先株式） ② 株式の割当比率 (2) 株式移転の概要 ① 本株式移転に係る割当ての内容（株式移転比率） 当行 0.46 0.46 青森銀行 １ ― 当行の普通株式１株に対して、共同持株会社の普通株式 0.46 株を、青森銀行の普通株式１株に対して、共同持株会社の普通株式１株を割当交付いたします。また、当行のＡ種優先株式１株に対して、共同持株会社の第一種優先株式 0.46 株を割当交付し、１株あたり払込額は 5,000 円÷0.46 といたします。 Ⅲ．経営強化計画の履行状況（2021 年９月期） 1．決算の概要 (1) 資産・負債の状況（単体ベース） 主要勘定のうち、貸出金残高は、事業性貸出の減少により、前年同期比 76 億円減少して1 兆 6,935 億円となりました。 有価証券残高は、2021 年度の市場ポートフォリオ投資方針に基づく資産の積上げにより、前年同期比 620 億円増加して 2,857 億円となりました。 預金残高は、個人預金、法人預金、公金預金のいずれも残高が増加したことなどにより、前年同期比 577 億円増加して 2 兆 1,343 億円となりました。なお、譲渡性預金を含めた総預金残高は、同比 538 億円増加して 2 兆 1,818 億円となりました。 （単位：億円） 2021/3 期 2021/9 期 2021/9 期 実績 計画 実績 前年同期比 計画比 資 産 うち貸出金 うち有価証券 負 債 うち預金 23,575 16,880 2,700 22,718 21,144 (2) 収益の状況（単体ベース） 24,094 16,935 2,857 23,228 21,343 +930 ▲76 +620 +905 +577 +310 +55 +157 +304 +199 資金利益は、貸出金利息が前年同期比 2 億円減少し、有価証券利息配当金が同比 2 億円減少した結果、同比 3 億円減少して 112 億円となりました。 23,784 16,880 2,700 22,924 21,144 4 また、役務取引等利益は前年同期比 1 億円減少した結果、コア業務粗利益は同比 4 億円減少して 122 億円となりました。 経費は、生産性向上に向けた取組みの成果などにより、前年同期比 4 億円減少して 96 億円となりました。 ました。 以上により、コア業務純益は、前年同期比 1 億円増加して 26 億円となりました。 なお、投資信託解約損益を除くコア業務純益は前年同期比 5 億円増加して 21 億円となり与信費用（一般貸倒引当金繰入額＋不良債権処理額）は、新型コロナウイルス感染症の感染拡大の影響により、経済縮小などの厳しい環境ではありましたが、資金繰りサポートや経営改善支援・事業再生支援の強化に取り組んだ結果、前年同期比 4 億円減少して 1 億円の戻入れとなりました。 有価証券関係損益（国債等関係損益＋株式関係損益）は、国債等関係損益が前年同期比 5億円改善した結果、5 億円の損失となりました。（ただし、資金利益に含む投資信託解約損益を合算すると同比 1 億円増加の 55 百万円の損失となります。） 以上により、経常利益は前年同期比 8 億円増加して 22 億円となりました。また、中間純利益は同比 7 億円増加して 19 億円となりました。 5 【損益状況の推移（単体）】 （単位：億円） 2021/3 期 2021/9 期 2021/9 期 実績 計画 実績 前年同期比 計画比 116 [122] ＋1 [▲4] 業務粗利益 [コア業務粗利益] 資金利益 役務取引等利益 その他業務利益 (うち国債等関係損益) 経費 (うち人件費) (うち物件費) 一般貸倒引当金繰入額 業務純益 [コア業務純益] 臨時損益 (うち不良債権処理額) (うち株式関係損益) 経常利益 特別損益 税引前当期純利益 法人税、住民税及び事業税 法人税等調整額 当期純利益 112 10 ▲6 ▲6 96 52 37 － 20 [26] 2 ▲1 0 22 ▲0 21 1 1 19 [＋1] ▲3 ▲1 ＋5 ＋5 ▲4 ▲0 ▲3 ＋1 ＋5 ＋3 ▲5 ＋0 ＋8 ▲0 ＋7 ＋1 ＋1 ＋7 ＋3 [▲2] ▲2 ＋1 ＋5 ＋5 ▲2 ▲0 ▲3 ＋0 ＋6 [＋1] ＋7 ▲14 ＋0 ＋14 ＋0 ＋13 ＋1 ＋1 ＋12 227 [271] 250 20 ▲43 ▲43 200 105 80 0 28 [71] ▲8 11 ▲1 20 ▲2 17 1 ▲3 19 113 [124] 114 9 ▲11 ▲11 98 52 40 ▲0 14 [25] ▲5 13 ▲0 0 8 8 0 0 7 6 ※1.…コア業務粗利益＝業務粗利益－国債等債券損益〔金融派生商品損益（債券関係）含む〕 ※2.…コア業務純益＝業務純益＋一般貸倒引当金繰入額－国債等債券損益〔金融派生商品損益（債券関係）※3.… 不良債権処理額＝個別貸倒引当金繰入額＋貸出金償却＋債権売却損＋偶発損失引当金繰入額 含む〕 －償却債権取立益 (3) 自己資本比率の状況（単体ベース） 域外での貸出を中心としたリスクアセットコントロール等によるリスクアセットの減少に加え、資金利益の改善及び経費統制による当期純利益の増加により、自己資本比率は 2021年 3 月期比 0.27 ポイント上昇して 7.97%となりました。 【自己資本比率の推移（単体）】 2018/3 期 2019/3 期 2020/3 期 2021/3 期 2021/9 期 実績 実績 実績 実績 実績 自己資本比率 8.12% 7.75% 7.41% 7.70% 7.97% (4) 金融再生法開示債権の状況 金融再生法開示債権は、前年同期比 33 億円増加して 251 億円となり、対象債権に占める開示債権の比率は、前年同期比 0.20 ポイント上昇して 1.45%となりました。 一方、厳格な基準による引当を実施した結果、金融再生法開示債権に対する保全率は全体で 85.07%と一定水準を維持しております。 2019/3 期 2020/3 期 2020/9 期 2021/3 期 2021/9 期 実績 実績 実績 実績 実績 （単位：億円） 80 123 14 221 88 121 11 218 73 131 46 251 73 134 42 251 1.42% 1.29% 1.25% 1.43% 1.45% 92.95% 90.99% 87.93% 77.81% 85.07% 61 153 7 222 破産更生債権及び これらに準ずる債権 危険債権 要管理債権 開示債権合計 開示債権比率 保全率 7 2．経営の改善に係る数値目標の実績 (1) 収益性を示す指標（コア業務純益） 貸出金利回りの低下等を要因に、資金利益は計画を 2 億円下回る 112 億円となりました。一方、役務取引等利益は預かり資産の販売が好調に推移したことなどにより、計画を 1 億円上回る 10 億円となったほか、経費は店舗統廃合をはじめとした生産性向上の取組みの効果に加え、新型コロナウイルスの感染拡大の影響によるイベント等の自粛により、物件費が計画を 2 億円下回った結果、コア業務純益は計画を１億円上回る 26 億円となりました。 （単位：億円） 2021/3 期 2021/9 期 2021/9 期 始期 計画 実績 始期比 計画比 コア業務純益 （投信解約損益除き） 71 29 25 13 26 21 ▲19 ＋13 +1 +8 ※コア業務純益＝業務純益＋一般貸倒引当金繰入額－国債等債券損益〔金融派生商品損益(債券関係)含む〕、始期比は 2021/9 期の実績を 2 倍したものと比較。 (2) 業務の効率性を示す指標（業務粗利益経費率） 経費（機械化関連費用※2 を除く）は物件費が計画を下回った結果、計画を 3 億円下回る78 億円となりました。業務粗利益は、資金利益が計画を下回ったものの、国債等債券関係損益が改善し、計画を 3 億円上回り 116 億円となりました。 この結果、業務粗利益経費率は、始期比 3.23 ポイント、計画を 4.50 ポイント下回る 67.76%となり、計画を達成することができました。 2021/3 期 2021/9 期 2021/9 期 始期 計画 実績 始期比 計画比 （単位：億円） 161 105 42 227 ▲43 81 52 23 113 ▲11 78 52 20 116 ▲6 ▲4 ▲1 ▲2 +5 +31 ▲3 ▲0 ▲3 +3 +5 経費（機械化関連費用を除く） うち人件費 うち物件費 業務粗利益 うち国債等債券関係損益 業務粗利益経費率 70.99% 72.26％ 67.76％ ▲3.23p ▲4.50p ※1．業務粗利益経費率＝（経費－機械化関連費用）／業務粗利益 ※2．機械化関連費用には、事務機器等の減価償却費、機械賃借料、及びアウトソーシング費用（システム共同化等運営費用）等を計上しております。 8 3．中小規模の事業者に対する信用供与の円滑化その他の主として業務を行っている地域における地域の活性化に資する方策の進捗状況 (1) 中小規模事業者等に対する信用供与残高及び貸出比率 ミドルリスク層を中心とした中小規模事業者等への取組みの強化を図るべく、お客さまへのコンタクト頻度の増加や、個社別の取引方針に基づく資金繰り支援や各種ソリューションの提供に一層努めております。 主要な取組みである「戦略ミーティング」や「金融取引方針に関するミーティング」の実践を通じて、お客さまの事業に関する理解を深めつつ、貸出金の増強を図っておりますが、2021 年 9 月期における中小規模事業者等に対する信用供与残高は、コロナ関連融資の預金滞留により、資金需要が伸び悩んだことなどにより、始期を 100 億円、計画を 147 億円下回る 5,215 億円となりました。また、総資産に対する中小規模事業者等向け貸出比率は、コロナ関連の給付金の流入やコロナ制度融資の預金滞留等の影響もあり、始期及び計画を 0.90 ポイント下回る 21.64%となりました。 【中小規模事業者等に対する信用供与残高及び貸出比率】 （単位：億円） 2021/3 期 2021/9 期 2021/9 期 始期 計画 実績 始期比 計画比 中小規模事業者等向け貸出 総資産 総資産に 対する比率 5,315 5,362 5,215 ▲100 ▲147 23,575 23,784 24,094 +519 +310 22.54% 22.54% 21.64% ▲0.90p ▲0.90p ※1.「中小規模事業者等向け貸出」の定義…銀行法施行規則別表第一における「中小企業等に対する貸出」から、個人ローン及び住宅ローン、当行子会社・関連会社向け貸出、土地開発公社・住宅供給公社・道路公社向け貸出、政府出資主要法人向け貸出、個人ローン又は住宅ローン以外の個人向け貸出、その他金融機能強化法の趣旨に反するような貸出を除いた貸出としております。 ※2.資金供給手法の多様化の一環として、私募債に積極的に取り組んでいることを踏まえ、中小規模事業者等向け私募債を信用供与として含めることとしております。 (2) 地域経済の活性化への貢献を示す指標に対する実績 地域密着型金融の推進に努め、多くの事業者に接し対応してきた経験を活かし、地域経済の活性化に向けて、企業の総数に占める経営改善支援等取組先数の割合の目標を掲げ、取組みを強化しております。 2021 年 9 月期の経営改善支援等取組先は、④事業承継支援への取組みが 150 先、達成率125.0％、⑤担保・保証に過度に依存しない融資促進への取組みが 54 先、達成率 114.9％と順調に推移いたしました。一方で、①創業・新事業開拓支援への取組みが 199 先、進捗率9 74.5％に留まり、全体では 1,009 先、2021 年 9 月期計画 1,014 先に対する進捗率は 99.5％となりました。 また、取引先企業総数は始期比▲26 先、計画比では▲59 先と下回りましたが、経営改善支援割合は 12.28％となり、計画